为什么字节跳动还在轰炸式招聘？｜不宜高调
作者|肖芳编辑|文姝琪
尽管正值互联网寒冬，我的脉脉却一直被字节跳动的招聘信息轰炸。
和其他互联网大厂不同，字节跳动的招聘信息不仅仅来自HR和猎头，还有很多来自数据工程师、销售等人员的狂轰乱炸，甚至他们发来的招聘信息和我过往的经历并不匹配。比如，一位本地生活BD向我发送系统产品专家岗位的招聘信息，而一位游戏评测人员正在招聘小说编辑。
在阿里和腾讯等大厂纷纷锁定HC并且持续裁员的背景下，字节跳动疯狂招聘给外部一种“风景这边独好”的感觉。实际上，字节跳动的裁员规模也不小：从去年到现在，字节先后裁撤了游戏、教育、商业化、HR发展中心等多个团队。和腾讯不断评估成本和产出的渐进式裁员相比，字节跳动的裁员更加无情，仅教育业务在今年6月的调整就裁撤约3000人左右。
过去一段时间，字节跳动总是在急速招聘，又在急速裁员。独特的发展模式映射了这家新晋互联网巨头文化价值观，也很大程度决定这家公司的边界。
6月22日，字节跳动的价值观由原来的“追求极致、务实敢为、开放谦逊、坦诚清晰、始终创业、多元兼容”更新为“始终创业、多元兼容、坦诚清晰、求真务实、敢为极致、共同成长”。
“始终创业”被提到最重要的位置，这是对当下字节跳动所遭遇问题的回应。
字节跳动正在遭遇问题显而易见，今日头条和抖音成功经验在教育和游戏等领域失效。这背后还有一个容易被忽视的问题，当全行业红利见顶时，今日头条和抖音还能如何做增长——员工们已经有非常强烈的压迫感。
所有的问题背后都指向同一个问题：ROI是衡量价值的唯一标准吗？
疯狂内卷的形成
业界传闻字节跳动员工的平均在职时间是7个月，根据一些员工的观察，这个平均在职时间大差不差。
字节跳动实行双月OKR制，抖音、今日头条旗下各业务板块的OKR基本都是DAU或者收入等数据指标。在全行业增长红利见顶时，抖音、今日头条等成功产品的增长越来越难，更别说其他试验性的产品。字节跳动有一套精准计算每个业务团队的成本和产出（DAU或收入）的算法，并成为公司从上到下信奉的价值观，一旦完不成就会遭遇同事的质疑：你的工作有什么价值？
在这种价值观下，西瓜视频的员工成了全公司嘲笑的对象：辛辛苦苦干一年，DAU还跌了1000万，工作有什么价值？
在数据指标的压迫下，除了几位有战功的核心高管，其他员工们无论级别多高，都带着极大的不安全感。这种不安全感会影响个人的心理甚至是生活状态，很多人扛不住便选择跑路。据一些员工观察，公司在人力成本上也是精于计算——运营等人员流动率高的岗位采用18薪制，月薪低可以节约成本，而流动率低的研发岗位采用15薪制。
一位字节跳动员工开玩笑说，现在还有坑的地方是真的坑，舒服岗位上的人，谁会在这时候换工作？
当下，没有多少字节跳动员工过得开心。除了来自双月OKR的压迫之外，还要疲于应付来自其他团队同事的内卷——不设边界也是字节跳动独特的文化，即没有明确的工作分工，只要别人有意愿和能力，可以随时抢你的活儿干。
某个团队正在落地的项目，其他团队人员可以提出质疑，也可以同时做类似的项目，三四个团队同时做相同的项目是很常见的事，做得差意味着白干——内卷就是这样开始的。
这种工作状态与字节跳动的招聘策略有很大关系。在招聘网站或者行业招聘群，字节跳动的HR都在疯狂发布招聘信息，他们的目标是提高人才冗余率，即把更多优秀的人才招进来，最大限度地发挥其主观能动性：在资源有限的情况下，字节跳动通过压迫式竞争激发员工争抢、打仗的积极性，把他们最大的潜能激发出来。这其实是每个员工在不安全感下的本能反应，压力通过内卷自上而下传导，层层加码。
去年，有员工在字节跳动内部沟通活动“Let's talk”上向抖音CEO张楠提出了一个尖锐的问题：抖音社交和投稿两个团队边界很模糊，做着几乎相同的事，这是不是在内卷？是不是在浪费资源？张楠的回答非常坦诚清晰：存量竞争才是内卷，两个团队的竞争给DAU带来了正向影响，是良性竞争。在字节跳动员工看来，她的言外之意就是赤裸裸的结果导向——你们过得舒不舒服无所谓，反正结果都是我的。
字节跳动在公司层面鼓励创新，追求高效率，但实际执行往往事与愿违。为鼓励创新，给基层员工充分的机会和空间——对业务有好的想法，便可直接找相关负责人对接沟通，有很大可能组建项目团队推动落地，完成得好会有月度奖励，还会积累到年度考评，但实践中却困难重重：拉通其他同事参与需要极大的沟通成本，还有掰扯产出成果的合理分配。项目也未必是真创新，大多是根据现有业务模式的细微改进，只是为了汇报有东西可讲，无效内卷就这样形成了。
字节跳动更新的价值观中，新增的“共同成长”在员工中得到更多讨论。因为大量基层员工都认为在这家公司没有成长，收获还不如过去在中小公司任职时多。
字节跳动的基层管理者大多很年轻，一些人不是业务出身，很难给基层员工经验和指导，也不关心他们是否能升职，除了抢地盘和更容易出彩的项目，就是对员工事无巨细的管理——记录每个人的工作量，所有产出都要留字据，以防事后出问题背锅。在基层员工看来，这种工作模式相当于“我告诉我妈出门之后，还要和我家猫和狗再说一遍”，只是在毫无意义的消耗时间。
基层员工普遍的工作状态是每天晚上九十点钟才能下班，疲于应付各项工作任务，还要学习各种文档，根本没有时间和力气思考。
年轻人向往字节跳动成功光环下的创新和活力，却在数据指标压力的驱使下做着完全相反的工作。
字节式成功学
一位美团产品经理到字节跳动面试，非常直观地感受到了两家公司文化价值观的差异。
他在美团工作8个月，没有任何产品上线——他一直在拆分用户场景，写文档论证可行性。美团的业务涉及到很多线下商家，如果一个产品功能没论证清楚就上线，很可能给公司带来不小的损失，所以每一个产品功能的改进，都要有充分的时间论证，美团也因此形成了“卷文档”文化。
但字节跳动没有耐心等待一个产品经理做8个月的可行性论证，双月ORK意味着在两个月内必须有明确地产出。在字节跳动，论证一个产品是否可行的方法不是写文档，而是A/B测试——没想清楚先上线测试再说，用数据说话。
今日头条和抖音都是在A/B测试中跑出来的，所有产品、运营、推广、商业化策略都要落在DAU增长和收入增长上——张一鸣最关心的就是DAU和收入两个指标。今日头条和抖音能够实现远超同时期对手的高速增长，原因就在于字节更精准地计算了投入产出比（ROI），以最高效的方式跑通了拉新-留存-变现的App增长路径。
此后，字节跳动又在海外再次验证通过精准计算ROI跑通拉新-留存-变现路径的有效性，只要投入足够多的资金和人力，就可以大力出奇迹。一个非常典型的字节式胜利发生在菲律宾：2018年初，快手率先进入菲律宾，运营策略和抖音早期相似，通过Facebook等渠道买量拉新，签约当地达人生产唱歌、舞蹈、搞笑等内容吸引用户留下来，用一个月时间做到了当地App下载榜的第一名。很快，TikTok以快手4-5倍的投入与之竞争，快手也跟着提高投入，但TikTok在随后几个月内持续霸榜，快手在3个月之后放弃投入，双方的竞争以TikTok的压倒式胜利告终。
A/B测试能够迅速反馈，非常适合能够短期见效的互联网产品。在字节跳动之前，互联网公司的产品方法论大多以用户需求出发，考验产品经理讲故事或者做市场分析的能力，其实依赖的是人的直觉判断，但数据往往颠覆人的直觉判断。
今日头条、抖音和TikTok的成功也让字节跳动高层对这套方法论非常自信，公司自上而下形成了字节式价值观：数据驱动、短期见效、结果导向、大力出奇迹。
字节跳动教育和游戏业务正是字节式价值观的产物：把足够的流量和资金投入到成长比较快的行业。无论是“大力教育”和“朝夕光年”的命名还是实际的运营策略，都带着非常强烈的字节式价值观。
但这套方法论终究是失灵了。
在教育上，字节跳动试图以足够多的投入在短时间内创造奇迹。2020年初期，字节跳动教育业务已经是20多条教育线并行推进。同年10月，字节跳动把教育业务整合为大力教育时团队规模已经过万，随后字节跳动还宣布要在4个月招聘1万人——轰炸式招聘在所难免。
尽管变现链路变得更复杂，字节跳动对教育业务的考核依然是ROI思维：字节跳动通过罗永浩抖音直播间带货、冠名和赞助《向上吧少年》《百变大咖秀》《王牌对王牌6》等综艺节目等方式快速跑通拉新-留存-变现的路径，但团队短期内没有证明价值就遭遇调整重新开始——瓜瓜龙、清北网校、小马AI课等业务均出现短短数月更换负责人的情况。
河马爱学的出发点非常字节式价值观，但实际落地却完全相反。据《晚点LatePost》报道，字节希望通过河马爱学构建的学习场景是，学生在上课期间观看个性化定制的AI视频内容学习，学习后完成系统布置的题目，系统批改学生作业并掌握每个人的知识弱点，再用算法推荐新的学习内容给学生。实际情况是接受河马爱学测试的学校不够多且没有持续，系统难以持续积累数据，字节做互联网新产品常用的A/B测试很难快速改进产品。
在短期见效和结果导向的价值观下，字节跳动对待ROI不及预期的业务的方式便是频繁调整和裁撤：从去年到今年，大力教育已裁撤上万名员工；在类似的逻辑下，游戏部门Ohayoo去年裁撤大量入职不到半年的应届生。
“在一些特定的行业，你可以认为字节跳动的高管毫无判断力。”一位字节跳动员工表示，他们需要一些懂的人进来，但在数据驱动和短期见效的机制下，懂的人根本不会来。
张一鸣把对方法论的过度追求总结为“理性的自负”。尽管他曾经在公司内部演讲中把对事物的过度抽象和对方法论的过度追求当成走捷径的方式，并明确表达过“方法论其实没有那么有用，大部分情况下，甚至可能是没什么用的”，但这个组织还是不可避免地走向了路径依赖。
路径依赖如何影响公司发展？
很多员工理解字节跳动文化价值观，是从意识到不是所有事情都能算清楚ROI开始的。
重度游戏是算不清楚的业务，社区以及长视频也是算不清楚的业务。在算不清楚的业务上，过双月OKR这一关就很难了，更别说能做出什么成绩——除了飞书改成季度OKR之外，字节跳动其他业务线均保持着双月OKR的传统。
算不清楚是指，并不是所有业务都像抖音一样可以非常精确地计算成本和营收的关系，无论是重度游戏还是社区、长视频，都非常依赖于人的直觉判断，需要懂内容有审美能力，甚至成功还需要一些运气——这恰恰是字节跳动高管不具备的。
2020年，字节跳动通过旗下西瓜视频发力“中视频”，在一年内至少拿20亿元补贴创作者，“巫师财经”是西瓜视频重金从B站挖角的创作者。但问题很快就接踵而至：“巫师财经”对西瓜视频的产出有什么价值？执行层说要优化社区氛围，管理层会质疑社区氛围是什么？怎么用数据反映？
这个问题走向了死循环，结果是西瓜视频的运营离职率非常高，即使没有离职的员工，在“你有什么价值”的质疑下，也没有耐心思考如何把西瓜视频做得更好，而是寻找可以算清楚的业务内部转岗。这导致西瓜视频一直频繁更换负责人：2020年3月，西瓜视频总裁张楠转岗至飞书担任负责人，任利锋接任西瓜视频总裁；今年，原西瓜视频总裁任利锋转岗至字节跳动VR业务Pico，大量任利锋的部下也转岗至Pico。
在理解字节跳动的文化之后，员工也意识到在这家公司获得的结果和个人能力没有太大关系，重要的是分工——哪怕你做的事很没有技术含量，只要数据指标好，就可以快速升职。这种文化导致的结果是大家都往有增长的业务转岗，选择能短期见成效的活儿干，需要长期有耐心的业务变得无人问津，陷入恶性循环。
管理层过于追求数据指标和短期结果，也让员工更加急功近利，最终的结果是字节跳动只能做成价值链短的业务，这便是公司的组织能力。
在互联网公司中，和字节跳动组织能力最像的莫过于百度。在移动互联网时代，百度外卖成了大学商学院中的失败案例，其中的关键点就是百度的组织能力没有跟上：新业务需要有一个庞大的组织落地，但百度抱着跟做搜索一样的心态去做O2O，显然是做不成的。
负责人力资源的百度集团资深副总裁崔珊珊在接受媒体采访时曾反思过这个问题：那个时候百度短价值链的模式又跑得很好，大家没有不安全感，觉得过得还挺好。但移动的所有业务模式都是比较深的，都有比较复杂的价值链。原来百度的业务模式对应一个相对短的价值链，而长价值链都需要匹配不同的管理模式、组织能力。
虽然今天两家公司已经不可同日而语，却面临着同样的长价值链业务困境。百度习惯了背靠着搜索入口赚钱，当搜索引擎的入口地位被消解，百度至今未找到业务的增量空间。
字节跳动过于依赖ROI作为评价业务成功与否的标准，结果也显而易见：字节跳动成为名副其实的抖音公司，而不是无所不能的增长神话。这影响的是字节跳动在资本市场的想象空间，毕竟作为短视频第一股的快手，已经为字节跳动蹚出了半条路。
当移动互联网增长红利见顶之后，这个问题更加困扰字节跳动员工：DAU涨不动了，工作还有什么价值？内卷还有什么价值？
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