阿里本地生活未来3年何去何从？“上任百日”俞永福内部信揭秘

作者|张超 编辑|罗丽娟
今年8月，阿里性侵丑闻曝光后，前阿里本地生活CEO李永和引咎辞职。45岁的老将俞永福临危受命，接任阿里本地生活CEO，奔赴“前线”、带兵打仗。
全天候科技从多位阿里内部人士处获悉，在加入本地生活100天之际（12月8日），俞永福以“班长”身份发布内部信，从公司未来三年发展方向、团队现存问题、人才激励和保留、组织策略等五个方面做出表态。
他明确指出，因为赛道选手数量不多，本地生活业务竞争并不激烈，但很残酷，未来三年阿里本地生活将坚持“四横四纵”的战略方向不动摇。
不过，作为一家约两万人规模的大型企业，阿里本地生活公司在发展过程中也遇到了各种各样的问题。而在俞永福看来，这些问题的实质是，要创新和经营好“先进的规模业务和先进的规模组织”，“这并非文化问题，而是能力问题”。
他甚至认为，目前组织的头脚腰都没从“单一业务能力和单一的业务组织”成长突破到“先进的规模业务能力和先进的规模组织能力”，所以，公司未来三年仍会聚焦在这两项能力的提升。
组织要想具备先进性，自然离不开人才建设。俞永福从能力成长、事业机会和财务回报三个方面简单分析了留住人才的重要性，并表示本地生活公司非常看重员工的能力成长，未来一年会完成财务回报机制优化，让员工能力成长、公司业务发展与最终回报相向而行。
为了改善组织运作“各种慢”的问题，让“组织敏捷”起来，俞永福提醒本地生活员工避免踏入意识误区，接受绩效评价打分的不完美，不纠结于“对错”，尊重“选择”，把更多时间放在解决业务问题上。
这是俞永福上任阿里本地生活公司CEO 100天来发布的首封全员内部信，虽然姗姗来迟，但不难看出他对扭转业务颓势、重振员工信心的强烈渴望。
　　临危受命
如今的阿里本地生活公司，是由饿了么与口碑两大业务合并而来。
俞永福与其缘分开始于2021年7月。彼时，阿里巴巴将基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活和飞猪，组成了生活服务板块（“飞高了”组合），交由俞永福分管，这位三年多没有公开露面的老将，重新被人们记起。
伴随着2014年UC并入阿里巴巴，俞永福先后担任过阿里移动事业群总裁、高德集团总裁、阿里妈妈总裁、阿里文娱CEO、eWTP投资工作小组组长等职务，还是阿里巴巴集团合伙人，以业务梳理与整合见长。
外界将阿里2021年7月的组织架构调整看作是，将高德成功经验扩展至更多生活服务领域，激发阿里本地生活各业务产生化学反应的一次变动。
毕竟，高德在2014年刚由俞永福接管时日活不足千万，到2021年4月，日活已经突破了1亿大关，成为继淘宝、支付宝后阿里系第三大流量池。据晚点LatePost报道，去年底，高德还在阿里体系的考核中还拿到了4分，超过淘特（淘宝特价版），位列垂直业务第一，成为阿里收购的诸多业务中罕见存活下来，并迈上新台阶的业务。
反观饿了么和飞猪业务，就没能有这样的好成绩了。饿了么与美团竞争多年，行业格局不见转变；飞猪守着行业老三位置，发展不温不火；即便二者均接入支付宝平台，依然未能创造增长神话。
作为“整合高手”，以及让高德实现流量短期快速积累的掌舵人，俞永福被推至台前管理“飞高了”组合，似乎也顺理成章。
但在7月的调整中，俞永福并非业务直接管理人，更多扮演着三军总指挥的角色，在后方负责策略研究部署、资源调配整合。直到今年8月，一场阿里性侵风波，导致本地生活原CEO李永和引咎辞职，俞永福不得不亲自挂帅，走上阵前。
本地生活可以说是张勇非常看重的业务。根据上述媒体此前报道，去年有段时间，张勇每周至少会有一天投入在本地生活业务上，每两周会和本地生活管理层开一次例会，中间还有一些专题会，对这块业务倾注了大量的精力。
沉寂三年多的俞永福，被重新安置到垂直业务板块，表面看似风光无限，但面对的问题也同样棘手。
　　任重道远
在阿里巴巴内部，本地生活业务是“尴尬”的存在。
一方面，集团从未放弃占领该市场的野心，无论是平台资源还是资金投入，均不吝啬，对这部分业务寄予厚望；另一方面，饿了么近几年业务表现不达预期，在与美团的竞争中逐渐败下阵来；就连部门自己的员工，在内网对组织内卷、中层无能、考核不合理等问题也抱怨不已。
根据易观发布的报告，2018年一季度，饿了么+百度外卖（后由饿了么收购）占据中国互联网餐饮外卖市场48.9%的份额，较美团外卖（45.4%）高出3.5个百分点，位列第一；但饿了么+百度环比其自身2017年第四季度49.8%的市场交易份额，已经有所下降。

图片来源：易观
此后，饿了么市场份额还在下滑。易观数据显示，2018年下半年，饿了么市场份额40.2%，2019年上半年达43.9%；同期，美团分别为54.5%、52%，均反超饿了么。

图片来源：易观
外界将2021年7月本地生活、高德和飞猪业务的合并（即“飞高了”组合的形成），看作是一次全新的变阵，意味着阿里不再以单一业务单元对抗外部竞争，而是集合多业务模块力量共同对战。
工欲善其事，必先利其器。临危受命的俞永福，要想驱动本地生活这驾马车快速前进，让“飞高了”释放组合效应，首先要解决内部历史遗留问题。
从内部信可以看出，俞永福经过100多天对业务的观察和了解，对本地生活板块的业务能力和组织能力均不满意，不仅组织敏捷性存在问题，就连人才激励和保留措施这些基础制度都需要完善。
按照俞永福的说法，未来一年本地生活公司会完成财务回报制度优化，他希望员工能够接受很多不完美问题，把时间尽力放在解决业务问题上。
同时，本地生活公司未来三年仍会聚焦“四横四纵”的战略方向不动摇，除了在业务资产方面沉淀超算平台、物流网络，还会从业务方面提升协同作战效率、评价激励效率等，让创新业务展现出该有的成长节奏。
本地生活到底是能实现逆风翻盘，还是兵败如山倒，就看俞永福计划的落实情况了。
以下为俞永福内部信全文：
　　

各位本地生活的同学，大家好，我是永福。加入本地生活团队一百天了，因为不是“计划内的形式”加入的（大家都懂的），也就没在刚加入时写第一封信，今天借一百天的时间点给大家写第一封信。 开头需要说一下为什么习惯叫“班长永福”，因为“班长”更像“团队里的大哥”，是“感情上的责任”，而不是“管理上的职级”。今天我是本地生活的班长，我有责任带领团队发展好这项业务，我有责任帮助两万多人能力成长。 永福是理工男，语文并不好，写信的方式对我有压力，但文字的形式对两万多人的队伍会信息一致，我会定期以写信的方式跟大家分享沟通。 这次写信跟大家聊5件事： 第一，关于本地生活的实质是什么？我们三年的发展方向是什么？ 本地生活业务实质是“即时商流”与“即时物流”高度双轮驱动的业务。是在“信息和连接数字化二十年”基础上，正在经历的“现实世界数字化二十年”，时间周期上目前产业处于四节的第一节，这场竞赛其实并不激烈（选手数量不多），但很残酷（没有人有一招制胜的方法，是长周期数点数的拳击比赛），所以基本能力建设才是核心。 未来三年本地生活公司将聚焦“四横四纵”的战略方向，四横是沉淀的“业务资产”，分别是elm超级APP/即时商流超算平台/即时物流超级网络/即时物流超算平台，四纵是“作业能力”建设，分别是指挥作战效率体系，测试效率体系，评价激励效率体系，学习沉淀效率体系。未来三年战略方向不动摇！【PS：创新业务有创新业务的实质/定位和节奏】 第二，我们当前遇到问题的实质是什么？ 当前大集团和本地生活公司都遇到很多发展的问题，这些问题并不是只有我们会面临，市场上超过万人的企业都在面临这些问题，这些问题的实质是如何创新和经营好“先进的规模业务和先进的规模组织”！实质不是文化问题，实质是能力问题，组织的头脚腰都没从“单一业务能力和单一的业务组织”成长突破到“先进的规模业务能力和先进的规模组织能力”，造渔船/开渔船与造航母/开航母不是同一维度的事情。我们未来三年要聚焦在后者的能力提升。 第三，如何激励和保留人才？ 人才在不同的阶段对三个需求的比重和优先级是不一样的，包括能力成长，事业机会和财务回报。人才是靠三件事保留的，第一是“赛道留人”，是一个成长的赛道，水涨船高（男怕入错行）；第二是“能帮助能力成长的Leader留人”，好学生难找，好老师、好师兄更难找，能力成长是“永续的增值”（女怕嫁错郎）；第三是“财务回报留人”，分享成果的好机制。 生活服务互联网确定是这十年的大赛道，生活服务互联网是“空军和陆军”混合能力的要求，能力成长的宽度相比纯空军更宽，未来更稀缺，财务回报的双向振幅更大。新班子对大家的能力成长（永续的增值）是最高优先级，财务回报机制需要再优化，未来一年完成优化，要让能力成长/业务发展与成果分享相向而行。 【特别说明一点，大集团也在体制改革的路上，机制会与每个一级组织为中心，根据业务特征进行设计。也就是说，未来各有特色，不再大一统，本地生活公司会加大双向幅度，我们不跟其他团队比，其他团队也不用跟我们比！】 第四，关于“组织敏捷”与“接受不完美”。 规模组织最常见的就是“各种慢”，所以我们明确要让“组织敏捷”，除了战略方向清晰，策略分解，组织结构合理，方法明确等以外，我今天特别想跟大家说说如何避免“没有意识的一些误区”，因为这些误区也是规模组织里“不能简化”/“不敢决策”的根本原因。 组织敏捷首先要提高“业务架构能力”和“组织架构能力”，同时一定要“接受不完美”，包括目标要取舍的不完美，包括过程分阶段迭代的不完美，包括不是所有同事都happy的不完美。特别是对“选择”与“对错”的思辨，现实中我们把很多“实质是选择”当做“对错”在对待和处理，导致资源的消耗和速度的影响。 先举个例子，NBA扣篮大赛，有比赛和打分的规则，一个运动员比赛后，几个裁判打出了不同的分数，有8分/9分/10分，“哪个分是对的？”这实质不是一个对错问题，其实这是一个选择，这是裁判的权利，是裁判员的选择。这个例子很容易理解。 换个跟我们日常相关的同类例子，绩效打分，实质是一样的，绩效打分是个“对错还是选择？”“谁的选择权利？” 绩效实质上是“团队组织者”的“人权”，是他的一种“选择”，只要不涉及“红线（私利）”，就必须尊重“团队组织者”的“选择”，复议是被打分者的一种权利，但复议的“标的”应该是有没有“私利”，如果没有私利，就不能推翻选择。过程的完美是另外一个维度。当然“团队组织者”也是被约束的，就是“组织者调查”和“360评分”，不是从一个人角度评价，是从多个人多个角度评价。有人会问，能不能每个人都做360环评，这就是“敏捷与完美”的取舍。 再举个例子，绩效目标与绩效评价，完美的做法是“先设定详细的绩效目标”，最后对照预先设定的“绩效目标”逐条进行“绩效评价”。我们尽力做到“细化”，但不可能全部完全细化，创业公司更不是这么做的，大多采用事后综合评价的“简化方法”。我们要组织敏捷，要把时间尽力放在解决业务问题上，减少“证明自己是对的，证明自己是好的”。 这种敏捷，一定会带来很多不完美的问题，请大家理解和包容。 第五，仰望星空，脚踏实地，如何行动？ 前面聊了很多仰望星空的事情，最后还是要脚踏实地。如何做呢？ 最简单的方法就是聚焦“发现问题案例”，“解决问题案例”。如果我们2万多人，每天能解决一个，三年下来我们就能解决超过一千个“小问题”，用户和商户的体感会好很多，业务运转的质量和效率会进步很多。不多说，迷茫时就去解bug：） 志同道合，寻找同路人，一起共勉！ 永福，2021年12月8日

---