银行数字化转型为何落地难？中小银行可以这样做

21世纪经济报道记者 唐婧 北京报道
自 2022 年初《关于银行业保险业数字化转型指导意见》出台后，银行保险机构数字化转型步伐正在持续加速。
部分数字化转型步伐更快的银行已逐步显现出竞争优势，其业绩提速明显快于竞争对手；另一部分银行则陷入了“转型陷阱”，在局部进行数字化转型的尝试取得一定成效，但距离预期仍存在差距，且投入产出比已经偏离正常范围。从实际情况来看，银行数字化转型有快有慢，有顺利也有坎坷，这背后既有资源禀赋不同的因素，也有落地执行能力的差异。
“数字化转型成功还是失败，关键在于组织的战略定力。”波士顿咨询公司合伙人华佳在接受21世纪经济报道记者采访时表示，数字化转型不是一蹴而就的过程，而是一个全体系的进化工程，从规划到落地中必定有阵痛、有质疑、有反复。在这个必经之路中，如果战略有所摇摆、管理层意志不够坚定，数字化转型就不可能成功。这是银行数字化转型中最大的风险点。
在华佳看来，银行数字化转型的第二个风险则来自于组织融合。数字化转型的一大妙处是不断要求组织内部配合作战，在落地过程中要求跨条线协同、打破部门墙、业技融合，从而释放出创新能力和市场效率。转型的过程也正是促进跨条线-前中后台融合，培养复合型人才，固化协同与敏捷机制的过程。但如果在执行过程中，过度追求转型速度、仅仅重视前端渠道改造、片面强调后端技术升级、忽略组织机制的理顺，反而会加重部门之间的割裂和矛盾。这是转型过程中的第二个风险点。
第三个风险点则来自于信息安全。无论是大数据、区块链还是人工智能等新兴技术，在实际运用中都可能涉及隐私保护的问题，涉及能否合规获取客户信息、应用数据的问题。银行在推进数字化转型的同时也要满足数据安全和隐私保护的合规要求。
道阻且长,行则将至。银行的数字化转型不仅仅是一个技术变革，而是业务模式、运营模式、工作方法乃至体制机制的全方位变革。尽管行业已经认识到数字化转型是未来市场竞争中决胜的一大关键，但在执行和落地层面仍然脚步踟蹰。短期的大量投入和内部转型的阵痛注定是一马平川前的爬坡过坎，但一些转型困难的银行大可不必独自登高。
中小银行可以借助外力
在数字化转型的过程中，中小银行往往囿于规模限制，资金、技术、人才都落后于国有大行和股份行，在投入上应该更为有的放矢、精打细算。
在波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理何大勇看来，中小银行的数字化转型应当结合存量优势、首先解决生存问题，把有限的资源花在投资回报最高的领域。
第一，中小银行往往有地域优势，一些地方城市的公务员工资代发、社保、医保都在中小银行，一些当地政府的民生场景也落在中小银行。这一块是中小银行要稳固住的存量资源，也是数字化转型应当发力的重点。尤其是存量中的对公业务要重点投入，这是中小银行信贷的一个主战场，相比其他领域的投入时间更短、见效也更快，能够很好地解决生存问题。
第二，为了生存以及更好的发展，中小银行还要做一些基础能力的提升，例如基础设施上云、提高大数据能力等，这是保证可持续发展的长期投入。
第三，中小银行在做数字化转型时一定要结合自身实际，比如大行可以讲自主可控，毕竟大行规模大投入也很可观，但中小银行不妨借助外部力量来加速自身的数字化转型。例如，国内也有很多金融科技公司可以为中小银行提供标准化、产品化的应用，比自己开发成本要低得多，"付费过桥"也不失为一个明智之举。
在谈及中小银行如何借助外力时，何大勇还提到了波士顿咨询（BCG)最近的发布银行业数字化转型“CBOT 1+4”实用工具箱，旨在帮助银行完成全体系的、长期的、持续迭代升级的数字化转型。
“中小银行在数字化转型的过程中需要外部机构的配套支持，这不仅仅是提供一个规划这么简单，而是需要全流程甚至直达客户的赋能。”何大勇表示，落地才是真正的关键。
“CBOT 1+4”实用工具箱中，CBOT指的是咨询（Consulting）、实施（Build）、运营（Operate）、移交（Transfer）；“1+4”则代表1个整体规划管控工具箱——数字化战略规划与转型管理，以及4个银行数字化转型关键核心领域工具箱——客户旅程、客群经营、开放数字架构和敏捷协同。
何大勇强调，银行数字化转型需要的是体系化的、与众不同的、差异化的方案，需要的是“从星空到指间”的落地。
波士顿咨询（BCG）资深董事经理冯志宇还补充，决策链条短是中小银行数字化转型相较于大行的一个重要优势。大行往往受制于体制机制、部门墙等因素导致决策非常难，而数字化转型又非常需要整合各方力量，因此中小银行的数字化转型的反应速度其实可以更快，业技融合也可以做得更好，只要抓住了关键，很有可能在某个业务点上取得突破优势。
数字化转型不是用机器取代人
近日，微软投资的OpenAI团队推出的ChatGPT聊天机器人火爆全网，多家银行已经表态考虑将类似的生成式对话产品引入银行业务。有关ChatGPT背后的人工智能技术如何替代银行岗位的讨论再度潮起。
冯志宇介绍，目前银行已经在普遍使用人工智能相关技术，例如在智能客服、数字风控、手机应用等领域已经运用相当多，对部分操作型的、重复式的工作已经有所替代。
他表示，ChatGPT大火之后，可以预计基于类似ChatGPT生成式AI将很快规模化替代传统智能AI客服，其深入应用将深远影响到银行的远程客户服务体系。另外，近两年银行倾力布局的线上内容运营也可能会受到新技术的影响，未来文字或者图片领域的内容生成也有望和类似技术进行深度融合。
不过，冯志宇也提醒，尽管ChatGPT背后的内容自动生成技术可以和银行部分应用场景结合，但实际能够落地的业务场景仍然非常受限，一方面监管对金融行业的管控相对严格，另一方面银行具体的业务流程对安全性的要求也很高，生成式AI在银行业的大规模应用还要经历较长时间检验验证。
在谈及银行数字化转型时，波士顿咨询公司合伙人华佳表示，数字化转型不应被理解为技术对人的替代。数字化转型指的是线上线下的融合，人与机器的融合，业务与技术的融合，强调的一直是融合。这意味着线上渠道重要，线下渠道同样需要基于数据洞察的数字化赋能来提高服务质量、挖掘营销潜力。
“会聊天的机器人重要，但会训练机器人的员工、能从机器人手中接棒临门一脚完成销售动作的员工比机器人更重要。因为银行最终的基石仍是客户的信任，而这种信任的建立和维护都要靠人，大数据、机器人等新技术都是为了帮助银行与客户更快建立信任的手段。”华佳如是说。