海比电商兰友洋：用小米的模式做跨境服务商

本文来源：时代财经 作者：林心林
「消费100人」是一个传递商业领袖新声音的访谈栏目，它输出观点、洞察和思考，以真知灼见启发每一个对消费世界抱有好奇之心的人。此为第11期，看海比电商如何赋能企业出海。
势不可挡的全球化浪潮下，大量中国工厂与品牌将目光投向跨境电商。
海关总署此前测算的数据显示，2024年前三季度，我国跨境电商进出口1.88万亿元，同比增长11.5%，高于同期外贸整体增速的6.2个百分点。
但与传统外贸行业相比，跨境电商迥然不同的生产模式与节奏、To B到To C的转换、对全链条零售的把控以及风险规避能力，都对中小工厂主的出海生意带来挑战与不确定性。
“在他们转型过程中，‘认知’是一个很难越过去的槛。大部分中国制造企业主已经在代工的模式中沉浸了一二十年，他们既不了解零售，也不了解电商，更不要说远在大洋彼岸的消费者了。”海比电商创始人兰友洋对时代财经说道。



近年来，中国跨境电商从粗放走向精细发展，大浪淘沙的竞争环境下，也涌现出一批头部的专业玩家。作为专业的全球品牌运营机构，海比电商在长达十年的出海过程中，培育出多个亿级品牌。兰友洋直言，未来三年希望能孵化出20个销量过亿、100个销量过千万的出海品牌。
但在兰友洋看来，留给中国制造工厂主的时间不多了。第一波红利期正在消逝，如今跨境电商已然是专业玩家的赛道，要求参与者具备从成本、技术、渠道到营销等的全盘掌控力，“现在跨境的竞争已经是‘长板时代’。”
近日，堪称“史上最长黑五”的电商大促拉开，海比电商团队也进入了一年最忙的时刻，备货、核价、仓库调配、制定动销策略等等等，助力工厂卖家们在今年激烈的黑五竞争中“爆单”。
“80%传统工厂会在内卷中走向倒闭”
兰友洋见证了国内跨境电商一路走向繁荣。
今年是海比电商成立的第10年。10年前，兰友洋告别了一家长期给沃尔玛、宜家等国际商超供货的外贸工厂，在福州创立了海比科技，以亚马逊跨境卖家身份开启创业生涯。
彼时，国内跨境电商B2C生态开始形成，政策也逐步发力推动跨境电商行业向前发展。2014年，被行业内称为海关总署“56号文”的监管文件生效，跨境电商的经营进入规范化阶段。
而另一边，传统外贸出口呈下滑趋势，竞争愈发激烈，那些早期靠着给国际品牌做OEM或ODM代工模式的企业主面临订单下滑与利润微薄的困境。在外贸行业浸润5年的兰友洋，敏锐察觉到这一趋势。
“那时候看到了太多外贸工厂的困难，你很难想象一个数百、上千人的工厂，他们的产品卖到海外后，收入可能只占到产品整体利润的10%不到。许多外贸工厂长期为海外品牌代工，既拿不到稍微好一点的利润，更不敢成立自己的品牌。”兰友洋感慨，很长一段时间外贸人都处于一种“憋屈”的状态，国内制造业强大的生产力与薄弱的话语权之间的落差深感，一直让人难以释怀。
通过跨境电商转型零售端，建立自己的品牌模式，成为制造业工厂转型升级的重要途径。
从产业链迁移的趋势来看，全球制造业结构正整体向更高附加值的产品和服务转型，低端化、低价化的路子已走不通。兰友洋也表示，结合多年的从业经验与市场数据反馈，国内真正具备研发意识与能力的制造业工厂仅有约5%，另有15%的工厂是客户或者服务商所驱动，剩下约80%的传统工厂则会在价格内卷中慢慢走向倒闭消亡。
在兰友洋看来，中国制造业如果想要更好地活下去，搭建技术壁垒、发展自有品牌已经是一件迫在眉睫的事。“疫情前，外贸放缓的趋势已经出现了，但2020年受全球疫情影响，大量的产能需求与订单又涌向中国制造企业主，如今全球供应链恢复，传统外贸工厂再次面临生存问题。”
但对于做惯了To B的外贸工厂而言，他们显然没有过多的零售产品开发与电商运营经验，且很难承担培育一支跨境专业人才团队的高昂成本。
与此同时，在跨境市场蛰伏三年的海比电商，经过创始团队不断地尝试与摸索，也在这片激流之中找到属于自己的造牌方法论。
在工厂转型的巨大需求面前，横亘的却是跨境出海的技术鸿沟，在出海服务的真空地带，急需要一个帮助B端企业打通C端市场的推手。
于是在机会与趋势的交叠下，2018年海比电商开始从单纯卖家转型企业服务，希望将成熟卖家的能力与团队，以共享的方式赋能出口制造业转型跨境电商零售端。
做到80分，才有可能转型成功
对传统外贸工厂来说，转身的过程并不简单。
“（这些工厂主）得断臂求生。”兰友洋回忆，早在2014年前后，在珠三角就有一小批具有危机意识的外贸工厂开始做跨境业务，而如今还没有转型的工厂，意味着过去二三十年都停留在舒适区。“这时候才转型已经有些迟了。”
从生产模式、仓库物流到营销策略，传统外贸B2B与跨境B2C的运营思维及流程有着巨大差异，最显而易见的困难便是生产模式的转换。传统外贸面对的是相对稳定的经销商或批发商，订单规模大且相对稳定，而跨境电商的订单既不稳定又分散，工厂要面对消费端需求的快速变化和不确定性。
兰友洋指出，无论是服饰，还是大件家具，所有工厂转型的初期困难点都在于，如何从一个肌肉型的供应链变成一个柔韧型供应链，即行业内所称的“小单快返”生产方式。
但是在接触过大量尝试转型的企业后，兰友洋也直言，对于这些希望通过跨境实现转型和品牌出海的企业来说，更深层次的难题，是认知的改变。
“‘认知’是一个很难越过去的槛，他们已经在代工模式里沉浸了一二十年。对零售、电商与海外消费者认知鲜少的工厂主，需要对整个经营方式和思维进行自我颠覆，这要求我们这样的造牌机构在服务过程中付出非常多的“教育成本”。
以视觉效果为例，跨境电商本身属于货架模式，它对上架商品的视觉要求比线下高很多，视觉质量直接影响着链接转化率。“但对许多传统制造企业主来说，所谓的视觉只不过是一张图，对视觉的投入能压则压，并不愿意花8000块拍一套图片或者花5万拍一个优质视频，反倒是愿意在广告营销上狠狠砸钱。”
兰友洋曾在团队内部打比方称，“你是愿意花钱打扮你的孩子，还是愿意把钱都交给媒婆拿去相亲？”这本质上是企业主选择花钱买销量，还是从根本出发、用产品去塑造品牌心智的认知差距。
而随着跨境电商行业逐渐步入成熟阶段，行业红利消失殆尽、低价竞争越发显现，兰友洋认为，如今转型的外贸工厂只有在成本、技术、渠道等方面形成自身的壁垒才可能“活下来”，及格线从过去的60分提高到了80分。
“不同时期拼不同的能力，2015年-2020年拼运营，2020年-2024年拼产品力。如今头部玩家的产品力、视觉营销等四五条‘腿’都不差了，在未来的十年，就是拼品牌力的时候了。”兰友洋称，“内卷”的跨境电商行业正在驱逐实力不够的玩家，原本60分以上的工厂都有机会转型，现在可能要到80分，甚至90分了，其中的主要差距就在于是否具备工业化效率或者改良研发的能力。
兰友洋感慨，当下的跨境电商已经不是“短板时代”，大家早已经把竞争推到了“长板时代”。谁的长板多，谁才能活得更好。
跨境电商模式的复杂与竞争程度，也对企业业务的广度、细分度与颗粒度提出了更加严苛的要求。以海比电商为例，其组织架构划分了数据、商品、运营、营销四大中心，下设开发、设计、柔性生产、产品提升、品牌塑造、视觉统一、社媒投放等超20个部门。
“从制造最源头端开始深度介入。”兰友洋透露，海比电商从产品开模时就已经参与，以大家居类目为例，海比电商针对研发、结构、材料、视觉就有20个人规模的专业团队，帮助工厂解决全方位的转型难题。
区别于传统的卖家和代运营机构，海比更在意的是能在细分领域拿到结果、塑造长久稳定的品牌效益，而非单纯的在浅层类目铺货、跟卖、做数据上的赢家。
因此兰友洋也表示：“尽管海比电商在跨境行业已经走过十年，但仍然选择把精力聚焦在细分的类目和产品上，所以在选品过程中，我们不会盲目的全类目铺货，以我们户外、园艺、健身、照明、宠物等重点类目为例，我们的标的，永远是类目的头部品牌。”兰友洋始终坚信，精耕细作与长期主义，才是未来品牌的生存之道。


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要做跨境服务商里的小米
不得不承认，跨境电商的竞争程度正在加剧。
经过测算，在海比电商合作服务的制造业工厂中，传统工厂转型做跨境后，平均要13个月才能达到月销百万元的水平，“以前红利期的时候可能3到6个月就能跑出，现在可能12个月都跑不出来。”
因此传统工厂转型的成功率也在降低。叠加国际市场环境，许多工厂恐惧未来行情及相关政策加码，对投入更加谨慎消极，导致销售量突破更加困难。
与传统代运营商不同，海比电商99%的收入来源于和客户的销售分成，而不是固定收费。这意味着，海比电商与服务的工厂、品牌都是一种深度的绑定关系，双方共同承担转型风险，也共同分享利益。
“这个行业比较特殊，在客户没赚到钱的时候，我们是亏着钱全程陪跑的。在每个项目顺利进入到盈利期后，我们的利润点才会真正出现。”兰友洋称。
据了解，海比电商采取的是2%-6%的销售抽成比例，抽成比例在行业内偏低，更多地让利给工厂。兰友洋说，海比电商希望做跨境电商里的小米，一方面为客户提供极致性价比的服务，另一方面也是想用小米生态链共享的逻辑去赋能更多工厂，在实现产业链小米化的过程中，利用协同优势降低成本。
但对于海比电商而言，在盈利期之前将面临6-12月的持续投入。因此到2023年，海比电商也才真正实现整体盈利，“工厂陆续开始跑出销售数据，交易规模上来了，我们熬过了最难熬的那几年。”
作为85后跨境创业者，兰友洋无不感慨，创业以来最大的压力就是做决策的时候，尤其是在决定跨入企业服务赛道的时候，行业内并没有可借鉴的商业模式样本。最困难的时候，工资都要借钱才发得出，“直到现在，我的全部家底都还投在我们所有的项目中。如果失败了，我连住的地方都没有了。”
而如今，海比电商服务了上百家外贸公司、实力工厂、知名品牌，包括海澜之家、网易严选、泰山集团、匹克等，其中近一半做到了千万销售级别，甚至还有近10个亿级品牌。
兰友洋对时代财经透露，今年海比电商GMV规模将达到16亿元，实现同比翻倍增长。“未来3-5年，我们的目标是实现百亿GMV，这看起来很远，其实是基于我们的模式所决定。”
未来三年，兰友洋希望海比电商能帮助大量工厂解决生存问题，并逐步孵化出20个销量过亿、100个销量过千万的出海品牌。但这不是“终极目标”，因为在他看来，亿级品牌顶多只是渠道品牌，还不是真正占领心智的消费者品牌。
兰友洋希望，海比电商能打造出更多的世界消费品牌，这也正是他创业多年的成就感来源。在他看来，做跨境企业服务、做品牌孵化最大的成就感来自于“被看见”——培育出“优等生”并让世界看见。
“就好像我们从十年前就已经开始在荒漠撒下种子，看到每一颗种子生根、发芽、枝繁叶茂。”